以色列中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的三大法寶
導(dǎo)讀：隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和，越來越多的中國(guó)中小企業(yè)不得不走向海外市場(chǎng)。但是，尚不雄厚的自身實(shí)力和陌生的國(guó)外市場(chǎng)，總是令人產(chǎn)生畏懼的心理。登尼特企業(yè)加速器請(qǐng)您借鑒參考“財(cái)經(jīng)網(wǎng)”的對(duì)以色列中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的分析：
那些在本土做大的中小企業(yè)之所以遲遲不敢進(jìn)軍海外市場(chǎng)，是因?yàn)轭櫦蓛深悘?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。一類是跨國(guó)公司，它們擁有雄厚的資源、強(qiáng)大的品牌和規(guī)模效益。另一類是目標(biāo)市場(chǎng)中的本土企業(yè)，它們非常了解本土消費(fèi)者的需求，知道如何在本地監(jiān)管環(huán)境下運(yùn)營(yíng)，和供應(yīng)商、分銷商、零售商，甚至政府官員關(guān)系密切。對(duì)資源有限的公司來說，找到跨國(guó)巨頭和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)之間的“甜蜜點(diǎn)”（sweet spot）并非易事。管理層稍有差池，就可能讓公司陷于險(xiǎn)地。
但事在人為。過去40年間，有超過75家以色列企業(yè)從銷售額不足1億美元的企業(yè)蛻變成銷售額多達(dá)數(shù)十億美元的企業(yè)。它們的做法是：瞄準(zhǔn)那些跨國(guó)公司不感興趣、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又難以企及的商機(jī)，并拓展和整合存在此類機(jī)會(huì)的國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)；在滲入這些“中間”市場(chǎng)時(shí)，注意采用那些不會(huì)立即引起競(jìng)爭(zhēng)者警覺的緩和方式。
在尋求發(fā)展上，以色列企業(yè)并無太多選擇。首先，以色列本土市場(chǎng)規(guī)模有限，向其他中東國(guó)家擴(kuò)張的可能性幾乎為零。以色列的鄰邦要么對(duì)其充滿敵意，要么僅保持低程度的商貿(mào)往來。因此，對(duì)于不乏創(chuàng)業(yè)者的以色列來說，企業(yè)家如果想要完全釋放公司的增長(zhǎng)潛力，只有兩種選擇：被跨國(guó)公司收購(gòu)，或去其他地方開發(fā)“中間”市場(chǎng)。
盡管公司居于劣勢(shì)，以色列公司的高管卻能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商戰(zhàn)中運(yùn)籌帷幄，這并非巧合。他們大多曾在以色列國(guó)防軍服役，擔(dān)任軍官或其他關(guān)鍵角色。軍旅生涯給了他們應(yīng)對(duì)復(fù)雜軍事情況的第 一手經(jīng)驗(yàn)。
以色列于1948年建國(guó)，國(guó)防軍的人員和武器裝備少于周邊國(guó)家，卻常常要進(jìn)行多線作戰(zhàn)。比如1967年的“六日戰(zhàn)爭(zhēng)”，以色列軍隊(duì)要分別在南面、東面和北面與埃及、約旦和敘利亞的軍隊(duì)交戰(zhàn)。軍事指揮要設(shè)法在不同戰(zhàn)場(chǎng)調(diào)度寶貴而有限的資源。對(duì)以色列將士來說，第 一天在一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，第 二天被派到另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)是常有的事。
國(guó)防軍在這樣的考驗(yàn)中練就了機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)能力：在瞬息萬變的戰(zhàn)場(chǎng)上快速做出判斷，調(diào)兵遣將。以色列軍官學(xué)會(huì)了如何找出敵人的弱點(diǎn)和盲點(diǎn)，集中強(qiáng)火力攻其不備，執(zhí)行秘密任務(wù)，發(fā)動(dòng)奇襲。
本文提到的以色列示范企業(yè)包括耐特菲姆公司（Netafim）、梯瓦制藥工業(yè)有限公司（Teva Pharmaceutical Industries）和Amdocs公司，它們?cè)谌蚧^程中采用了許多上述軍事策略。這些企業(yè)之所以成為今天的大型跨國(guó)企業(yè)，是因?yàn)楫?dāng)初摒棄了較為傳統(tǒng)的商業(yè)戰(zhàn)略，比如為了與大公司競(jìng)爭(zhēng)而打價(jià)格戰(zhàn)，或和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在后者更有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或細(xì)分市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。
使用同樣方法獲得成功的以色列企業(yè)還包括食品制造商施特勞斯集團(tuán)（Strauss Group）、軟件公司康維科技（Comverse Technology）、服裝公司德達(dá)蓋立（Delta Galil Industries）、尼龍制造商屹立集團(tuán)（Nilit）、醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)商Given Imaging、泳裝品牌高太絲（Gottex）等。
本文的觀點(diǎn)來自我們對(duì)30余家以色列企業(yè)進(jìn)行的研究，以及Shaldor咨詢公司數(shù)十年來為40余家以色列企業(yè)提供的全球化咨詢經(jīng)驗(yàn)，文中介紹的三家企業(yè)也是它的客戶。
找出中間市場(chǎng)
以色列企業(yè)全球化戰(zhàn)略的核心是，找出那些存在于市場(chǎng)縫隙中的機(jī)會(huì)，即跨國(guó)巨頭覺得這種機(jī)會(huì)吸引力不足，當(dāng)?shù)毓緞t無法勝任。評(píng)估時(shí)要考慮兩方面因素：
首先，在跨國(guó)企業(yè)意識(shí)到這些機(jī)會(huì)的潛力前，你的公司能否建立起具備防御能力的市場(chǎng)地位？如果至少滿足以下條件之一，答案就是肯定的：
市場(chǎng)潛力太小，不符合跨國(guó)公司的增長(zhǎng)目標(biāo)。
為滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)而專門打造的產(chǎn)品的成本過高，或跨國(guó)企業(yè)更傾向于提供范圍更廣的解決方案或整體解決方案。
跨國(guó)企業(yè)認(rèn)為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的某些產(chǎn)品或服務(wù)不符合自己的全球品牌形象。
在選擇商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，跨國(guó)公司一般希望能在較短時(shí)間內(nèi)（2-4年）讓公司的總收入和凈利潤(rùn)獲得增長(zhǎng)，發(fā)揮出公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)言之，跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)在于雄厚的財(cái)力、規(guī)模、對(duì)供應(yīng)商以及分銷商的影響力、提供解決方案的能力以及品牌辨識(shí)度。但這些因素會(huì)促使它們避開某些國(guó)家和細(xì)分市場(chǎng)。
其次，和你的公司相比，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)是否無力競(jìng)爭(zhēng)？如果至少滿足下面一個(gè)條件，答案就是肯定的：
當(dāng)?shù)仄髽I(yè)使用的技術(shù)比你公司的陳舊，或發(fā)展前景有限。
運(yùn)營(yíng)層面的專業(yè)知識(shí)或?qū)嵺`遠(yuǎn)不如你。
當(dāng)?shù)仄髽I(yè)可用的資金資源（包括政府補(bǔ)助）有限。
監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并無優(yōu)待。
即使涉及的技術(shù)并不復(fù)雜，或當(dāng)?shù)仄髽I(yè)能夠通過技術(shù)更新迅速趕上來，入侵者仍然具有優(yōu)勢(shì)。比如，海外企業(yè)能夠提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。海外企業(yè)如果同時(shí)進(jìn)入多個(gè)國(guó)家，就可以擁有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)不具備的規(guī)模效益。
發(fā)現(xiàn)適合自己的中間市場(chǎng)后，入侵者需要果斷進(jìn)入并且迅速占據(jù)主動(dòng)。企業(yè)可以單獨(dú)或同時(shí)使用以下三種有效策略：規(guī)避巨頭、喬裝成當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、找準(zhǔn)敵人弱項(xiàng)。
規(guī)避巨頭
如果企業(yè)擔(dān)心跨國(guó)公司，那就不要驚動(dòng)它們，轉(zhuǎn)而瞄準(zhǔn)縫隙市場(chǎng)的客戶需求。跨國(guó)巨頭嫌這些市場(chǎng)太小而不愿涉足，但如果入侵者將類似機(jī)會(huì)進(jìn)行跨國(guó)整合，效果不容小覷。入侵企業(yè)還可以利用技術(shù)、制造或運(yùn)營(yíng)方面的優(yōu)勢(shì)，阻止當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。
耐特菲姆采用的就是這一方式。20世紀(jì)80年代，這家公司憑借可節(jié)水并提高作物產(chǎn)量的滴灌技術(shù)，在美國(guó)聲名鵲起。早在20世紀(jì)70年代，耐特菲姆利用這一技術(shù)，改變以色列干旱地區(qū)（比如內(nèi)蓋夫和阿拉瓦谷）的農(nóng)業(yè)現(xiàn)狀，贏得本土市場(chǎng)。后來公司認(rèn)為以色列的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，就開始參與夏威夷和澳大利亞的一些項(xiàng)目，為甘蔗種植者提供灌溉方案，獲得擴(kuò)展海外市場(chǎng)的初步經(jīng)驗(yàn)。
20世紀(jì)80年代初，耐特菲姆的年收入只有6000萬美元，時(shí)任CEO的奧代德•溫克勒（Oded Winkler）指揮公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國(guó)市場(chǎng),開始了公司在海外的正式拓展。他判斷，當(dāng)時(shí)的跨國(guó)巨頭關(guān)注的是大農(nóng)場(chǎng)，這些農(nóng)場(chǎng)需要大容量灌溉設(shè)備以及針對(duì)傳統(tǒng)灌溉方法的維修服務(wù)。
溫克勒還發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)和其他目標(biāo)國(guó)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)沒有一家擁有先進(jìn)滴灌技術(shù)，因此無法輕易復(fù)制耐特菲姆的解決方案和鋪設(shè)技術(shù)。他相信，只要公司專注于海外市場(chǎng)，幾年內(nèi)就可以在不引起巨頭警覺的情況下，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到多個(gè)區(qū)域。
在缺水地區(qū)，滴灌技術(shù)會(huì)給當(dāng)?shù)刈魑铮ū热缙咸眩硪嫣?。因此耐特菲姆將目?biāo)鎖定在美國(guó)的中小型農(nóng)場(chǎng)，借此打開美國(guó)市場(chǎng)，幾年后陸續(xù)推進(jìn)到澳大利亞、意大利、法國(guó)和南非。公司高層認(rèn)為，傳統(tǒng)灌溉系統(tǒng)的大型供應(yīng)商不會(huì)對(duì)耐特菲姆的動(dòng)向感興趣，原因有二：首先，耐特菲姆的目標(biāo)客戶規(guī)模較小，服務(wù)成本很高（在農(nóng)民中普及滴灌技術(shù)需要進(jìn)行大量培訓(xùn)和教育）；其次，這些客戶只占美國(guó)市場(chǎng)的約10個(gè)百分比。
耐特菲姆在美國(guó)成立了耐特菲姆（美國(guó)）公司，聘請(qǐng)來自以色列的產(chǎn)品專家，并在當(dāng)?shù)毓陀檬煜つ繕?biāo)客戶的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。公司的主要市場(chǎng)在加利福尼亞州和亞利桑那州，在這些地區(qū)，水資源保護(hù)項(xiàng)目已實(shí)施多年，地方官員更青睞有實(shí)效的解決方案。耐特菲姆當(dāng)時(shí)已經(jīng)累積不少在以色列運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)。
這一方法奏效了。托羅（Toro）和吉安（Jain）等大型灌溉企業(yè)在耐特菲姆進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)10年后，才開始關(guān)注這一細(xì)分市場(chǎng)。其他企業(yè)如約翰迪爾公司（John Deere）到2005年以后才跟進(jìn)。但那時(shí)耐特菲姆已遍布全球，它在技術(shù)和設(shè)備方面難有企業(yè)可與之匹敵。較小的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，比如美國(guó)的雨鳥公司（Rain Bird）開始加入戰(zhàn)場(chǎng)，但沒有一家能與耐特菲姆的規(guī)模、技術(shù)和不斷的創(chuàng)新能力抗衡。隨著公司不斷擴(kuò)張，耐特菲姆還擁有跨國(guó)巨頭和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)都無法與之競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì)。
今天，耐特菲姆是滴灌技術(shù)的全球領(lǐng)導(dǎo) 者，擁有超過30個(gè)百分比的市場(chǎng)份額，服務(wù)100多個(gè)國(guó)家，2013年的銷售額超過7.5億美元。
喬裝成當(dāng)?shù)仄髽I(yè)
假如主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是規(guī)模較小的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，那么入侵者應(yīng)先假裝成當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，打造比對(duì)手更好的服務(wù)和產(chǎn)品。前提是，這個(gè)機(jī)會(huì)在大型跨國(guó)公司眼中沒有吸引力。它與跨國(guó)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力或價(jià)值定位不符。
梯瓦制藥的全球化戰(zhàn)略提供了例證。通過制造和配送大型藥企授權(quán)的藥品，以及生產(chǎn)專利到期的仿制藥，梯瓦在以色列獲得成功。20世紀(jì)80年代中期，梯瓦制藥的年收入只有5000萬美元，當(dāng)時(shí)的傳奇CEO伊萊•赫維茨（Eli Hurvitz）和其他高管意識(shí)到，公司在本土的增長(zhǎng)已難以為繼。
仿制藥生意很難全球化：各個(gè)國(guó)家對(duì)藥品，特別是仿制藥的生產(chǎn)和配送規(guī)定各不相同。仿制藥的銷量很大程度上由價(jià)格決定，因此它的利潤(rùn)比專利藥低得多。和耐特菲姆一樣，梯瓦制藥的海外戰(zhàn)場(chǎng)也是美國(guó)。但梯瓦并不需要擔(dān)心跨國(guó)巨頭，而是要提防規(guī)模較小的本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，梯瓦并未選擇不引人注意的縫隙市場(chǎng)，而是反其道而行之，借助一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，對(duì)美國(guó)的仿制藥市場(chǎng)發(fā)起總攻。
梯瓦的管理層意識(shí)到，美國(guó)缺乏擁有豐富仿制藥產(chǎn)品組合的制藥公司。伴隨這一發(fā)現(xiàn)的是監(jiān)管層面的有利條件：當(dāng)時(shí)美國(guó)食品藥品管理局（FDA）調(diào)整監(jiān)管規(guī)定，放寬了仿制藥獲批的檢測(cè)要求。隨著仿制藥業(yè)門檻的降低，醫(yī)療保險(xiǎn)公司可能會(huì)加強(qiáng)成本控制。CVS和Walgreens這些快速擴(kuò)張的全美連鎖藥店，希望通過減少分銷環(huán)節(jié)降低成本。
梯瓦的高管判定，輝瑞和默克之類的藥業(yè)巨頭主要致力于藥物研發(fā)，不會(huì)涉足仿制藥，因?yàn)檫@一領(lǐng)域需要全新的組織架構(gòu)和完全不同的管理和商業(yè)文化。同時(shí)，美國(guó)仿制藥市場(chǎng)高度碎片化，缺乏全國(guó)性企業(yè)，許多企業(yè)只活躍在某一區(qū)或某一州，規(guī)模并不大，年收入不足2000萬美元，藥品種類單一。
赫維茨認(rèn)為，梯瓦應(yīng)利用以色列的制造技術(shù)（已獲FDA批準(zhǔn)，可以在美國(guó)境內(nèi)生產(chǎn)藥物），尋找合作伙伴，通過兼并獲得成功。利用這一方法，梯瓦能直接向全美連鎖藥店出售多種仿制藥，為藥店提供有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格和購(gòu)買便利性，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。
赫維茨首先說服了擁有大型特種化工業(yè)務(wù)的美國(guó)企業(yè)巨頭格雷斯（W.R.Grace），讓該公司看到了仿制藥的巨大前景。1985年，梯瓦和格雷斯組建了TAG制藥公司，各占50個(gè)百分比股權(quán)，格雷斯提供絕大多數(shù)資金，梯瓦則主要貢獻(xiàn)專業(yè)技能和自有仿制藥，并負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)。1991年，梯瓦買下了格雷斯的股份。
TAG很快收購(gòu)了位于賓夕法尼亞州的仿制藥公司Lemmon，后者擁有堅(jiān)實(shí)的分銷網(wǎng)絡(luò)。直到20世紀(jì)90年代中期，梯瓦一直使用Lemmon的名字在美國(guó)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)。不到兩年時(shí)間，梯瓦的年收入達(dá)到4000萬美元，是Lemmon被收購(gòu)時(shí)年收入的兩倍多。
美國(guó)仿制藥制造商顯然知道Lemmon被梯瓦-格雷斯聯(lián)合公司收購(gòu)。但由于梯瓦當(dāng)時(shí)規(guī)模較小，這些競(jìng)爭(zhēng)者并沒有把它視作威脅。當(dāng)它們驚醒之后，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)無法撼動(dòng)梯瓦在產(chǎn)品種類、分銷效率以及定價(jià)方面的優(yōu)勢(shì)。
1993年，梯瓦在美國(guó)的銷量超過在以色列的銷量。公司繼續(xù)拿下更多FDA許可，鞏固自己在仿制藥領(lǐng)域的地位。到20世紀(jì)90年代中期，梯瓦手上仿制藥的FDA許可數(shù)量已超過世界上任何一家企業(yè)，它開始公開使用自己的公司名。梯瓦采用類似的收購(gòu)策略，繼續(xù)進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)——收購(gòu)英國(guó)第 二大仿制藥制造商APS Berk,以及匈牙利的Biogal。到2012年，經(jīng)過30多年努力，梯瓦的分公司已經(jīng)遍布全球60個(gè)國(guó)家，年收入超過200億美元。
找準(zhǔn)敵人弱項(xiàng)
這一策略指的是，專注解決某個(gè)細(xì)化且明確的問題。此戰(zhàn)略不同于前面提到的“規(guī)避巨頭”。“規(guī)避巨頭”戰(zhàn)略之所以可行，是因?yàn)榭鐕?guó)公司無法利用現(xiàn)有技術(shù)解決縫隙市場(chǎng)的問題，不得不放棄這部分市場(chǎng)；此戰(zhàn)略則適用于想要服務(wù)主流市場(chǎng)的入侵公司，前提是跨國(guó)公司只能提供“一刀切”的平臺(tái)解決方案或集成應(yīng)用，入侵企業(yè)則更進(jìn)一步，細(xì)致深入地了解用戶對(duì)某種應(yīng)用或部件的需求，并通過滿足這些需求贏得技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
以色列軟件開發(fā)商Amdocs就是一個(gè)很好的例子。20世紀(jì)80年代初，公司開發(fā)了一個(gè)實(shí)現(xiàn)黃頁(yè)目錄自動(dòng)化的軟件，被以色列一家黃頁(yè)公司采用。時(shí)任CEO的博阿斯•多坦（Boaz Dotan）很快意識(shí)到，公司要想發(fā)展，開辟海外市場(chǎng)。
不同機(jī)構(gòu)需要不同的黃頁(yè)服務(wù)。為了解海外客戶，公司在愛爾蘭和葡萄牙等地進(jìn)行了小規(guī)模試點(diǎn)。然后它瞄準(zhǔn)了巨大的美國(guó)市場(chǎng)，1984年美國(guó)電信公司AT&T的分拆重組恰好為公司創(chuàng)造了商機(jī)。幾年時(shí)間里，Amdocs與西南貝爾公司（SBC）的黃頁(yè)部、貝爾大西洋公司、太平洋貝爾公司以及GTE簽了合同。
Amdocs注意到所在行業(yè)缺乏技術(shù)的小軟件公司。IBM、微軟和Lotus這樣的大公司則專注于操作系統(tǒng)和電子制表軟件，這些是辦公及家用電腦上大量軟件依賴的平臺(tái)。大公司認(rèn)為黃頁(yè)目錄自動(dòng)化并不誘人，且非常小眾。
Amdocs專攻這一商業(yè)問題，發(fā)展出一個(gè)吸引人的價(jià)值定位——比市面上的產(chǎn)品更加“以消費(fèi)者為中 心”。比如，它將客戶的名字而不是電話號(hào)碼作為排序基礎(chǔ)，將銷售、目錄制作、應(yīng)收賬款等不同類別的數(shù)據(jù)整合到一個(gè)互動(dòng)的系統(tǒng)中進(jìn)行管理。利用Amdocs的產(chǎn)品，大型電信公司能夠發(fā)布自動(dòng)更新的黃頁(yè)目錄，體驗(yàn)到快捷與輕松。Amdocs因此獲得豐厚回報(bào)。
到20世紀(jì)80年代末，Amdocs已經(jīng)奪取美國(guó)黃頁(yè)軟件市場(chǎng)的半壁江山。之后公司用同樣的方式擴(kuò)張到其他6個(gè)國(guó)家。伴隨著發(fā)展，公司開始為黃頁(yè)供應(yīng)商提供其他軟件的定制服務(wù)，比如計(jì)費(fèi)和客戶服務(wù)解決方案。在利用一系列企業(yè)軟件征服全球黃頁(yè)市場(chǎng)之后，Amdocs將計(jì)費(fèi)與客戶服務(wù)方案延伸到其他市場(chǎng)中，1991年進(jìn)軍固話市場(chǎng)，1993年又進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)。Amdocs現(xiàn)在是電信計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的全球領(lǐng)導(dǎo) 者，在70多個(gè)國(guó)家設(shè)有分部，2013年的年收入為33億美元。
兩大新挑戰(zhàn)
企業(yè)在海外穩(wěn)固了“中間”市場(chǎng)地位后，挑戰(zhàn)仍未結(jié)束。根據(jù)我們的研究，結(jié)合Shaldor針對(duì)以色列企業(yè)全球化所做的大量調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)會(huì)面臨兩個(gè)常見的新挑戰(zhàn)。
考慮是否、何時(shí)以及如何在的中間市場(chǎng)突圍，開拓新的發(fā)展領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)層往往會(huì)考慮進(jìn)入還未觸及的細(xì)分市場(chǎng)，或?yàn)榧扔锌蛻籼峁┬庐a(chǎn)品。兩種做法都需要強(qiáng)大的研發(fā)和營(yíng)銷能力，并要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
如果新市場(chǎng)也有中間市場(chǎng)有待填補(bǔ)，或者企業(yè)在市場(chǎng)中積累的公信力能轉(zhuǎn)移到新市場(chǎng)，成功幾率就會(huì)大很多。Amdocs在轉(zhuǎn)戰(zhàn)固話和手機(jī)領(lǐng)域時(shí)，就具備了這兩種先決條件。梯瓦在20世紀(jì)90年代末推出自行開發(fā)的新藥，之所以這么做是因?yàn)樘萃弋?dāng)時(shí)已經(jīng)是全球仿制藥霸主，并擁有穩(wěn)健的研發(fā)和營(yíng)銷能力。
時(shí)刻準(zhǔn)備迎戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中小企業(yè)在率先進(jìn)入中間市場(chǎng)逐漸做大做強(qiáng)后，危機(jī)也在悄悄逼進(jìn)?？鐕?guó)公司遲早會(huì)注意到這個(gè)機(jī)會(huì)，并可能決定來分一杯羹。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也許會(huì)通過對(duì)入侵企業(yè)解決方案的反向創(chuàng)新，試著縮短自己和后者在運(yùn)營(yíng)知識(shí)和技術(shù)方面的差距。因此，企業(yè)不要沉溺于一時(shí)榮耀，要繼續(xù)強(qiáng)化自己在中間市場(chǎng)的地位。上文提到，梯瓦的做法是并購(gòu)。耐特菲姆后來開始創(chuàng)新，為不同的糧食類型、天氣狀況和田地形態(tài)設(shè)計(jì)型號(hào)多樣的新產(chǎn)品。
很多企業(yè)親歷了海外擴(kuò)張之路的艱辛。尤其對(duì)于初次進(jìn)行海外探索的企業(yè)，阻礙無處不在：在當(dāng)?shù)卣衅?、尋求可靠的資金來源、新市場(chǎng)的渠道以及股權(quán)和合資問題等。但是以色列企業(yè)向我們證明，憑借中間市場(chǎng)戰(zhàn)略，中小型企業(yè)能夠在海外取得成功，成為全球巨頭。
創(chuàng)業(yè)者需要什么樣的孵化器？ 
