企業(yè)文化重組

一、什么是企業(yè)文化重組
企業(yè)文化重組是指不同企業(yè)文化之間的磨合以及企業(yè)價值觀念、經營哲學、經營目標、工作作風和道德風尚等方面的一致性。

文化重組是企業(yè)重組緊迫也是關鍵的問題之一。文化重組成功與否，直接關系到重組企業(yè)能否形成強大的凝聚力、向心力，能否實現(xiàn)快速融合形成競爭優(yōu)勢。美國保羅•托馬斯和大衛(wèi)•伯恩在《執(zhí)行力》一書中指出：21世紀企業(yè)之間的競爭，根本的是企業(yè)文化的競爭。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就會擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。今后的世界500強企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化策略的公司。隨著企業(yè)重組步伐的加快，深入研究和探討這一課題，對重組企業(yè)的發(fā)展壯大具有十分重要的意義。

二、重組過程中應強調以下幾點：
一是企業(yè)應制定全體員工認同的的統(tǒng)一的經營戰(zhàn)略和目標；
二是企業(yè)各部門各環(huán)節(jié)之間應相互協(xié)調，成為致力于一個共同目標的有機整體；
三是企業(yè)的高層領導須率先垂范，成為全體員工的表率；
四是使每一個員工都充分認識到自己的行為和作風代表整個企業(yè)，每一份工作都是在為客戶服務、為企業(yè)創(chuàng)造價值。

三、企業(yè)文化重組的層次
企業(yè)文化重組有兩個層次：
一是理念的層次，如戰(zhàn)略文化、管理文化、營銷文化、質量文化的理念重新確認；
二是實踐的層次，即對企業(yè)文化進行具體的行為調整。

四、企業(yè)重組中文化整合的類型
1、文化注入式。如近年來海爾集團進入低成本快速擴張期，海爾兼并虧損企業(yè)時，首先派去的是企業(yè)文化部的人員。海爾首先將自己的一整套企業(yè)文化輸入到被兼并企業(yè)中去。

其中包括“用戶永遠是對的”、“用戶是衣食父母”的服務觀念；“高標準、精細化、零缺陷”、“質量是永恒的主題”的質量觀念；“高質量的產品是高質量的人干出來的”、“人人是人才”的人才觀念等等。由于這些先進文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，被兼并企業(yè)職工的思想水平提高、斗志高漲，企業(yè)的生產經營水平也有了大幅度提高。大多數被兼并企業(yè)都能在1 至2年內扭虧為盈。這種文化整合方式通常發(fā)生在弱文化受到一種強文化的沖擊、強文化能夠將弱文化取而代之的時候。

2、文化融合式。這種方式表現(xiàn)為將幾種勢均力敵的企業(yè)文化有機融合起來，形成一種新文化。如由中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司、貝爾公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的上海貝爾公司在建立之初，各方就本著互惠互利的原則，加強溝通，精誠合作，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化；并且由于靈活多樣的促銷的服務、良好的用戶溝通等因素，企業(yè)獲得了巨大成功。

3、文化促進式。當一種強文化受到一種弱文化的沖擊時，強文化能夠保持基本模式不變，價值觀念體系也相對穩(wěn)定。但是畢竟由于引入了一種新文化，使原有文化的功能更齊全、結構更完善。例如華北制藥集團，1993年起陸續(xù)和日本、美國、德國、香港地區(qū)的一些公司聯(lián)手，建立了16家合資公司。在這些新公司中，華藥人繼續(xù)秉承“人類健康至上”的原有文化，把國有企業(yè)中原有的一些文化優(yōu)點和文化特色保持下來，又吸收了外資企業(yè)高度重視市場開發(fā)和銷售搶先的管理文化，產品質量穩(wěn)步提高，市場抽驗合格率連續(xù)幾年均保持100％， 同時又連續(xù)不斷有新的品種問世，取得了良好的經濟效益。

五、企業(yè)重組中文化整合的內容
按照文化要素對象的不同，文化整合的工作可以從以下幾方面做起：

1、價值觀念的整合。重組的若干個不同企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標、企業(yè)的市場形象、員工成功的標準等問題有不同的看法。重組后，應當通過宣傳動員，將這些不同的看法規(guī)范為一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。價值觀的整合是問題的關鍵。如果一個企業(yè)的員工在思想認識上存在很大的分歧，就無法達到協(xié)同合作的要求，無法實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

2、制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面。企業(yè)重組后，應當按照分工協(xié)作的要求，建立一套新的規(guī)章制度。這些制度應是整合后企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時又可從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強化新文化在員工層面實現(xiàn)上的積淀。

3、物質文化的整合。物質層面的一些文化要素能夠進一步強化企業(yè)員工的協(xié)同感和對企業(yè)深層觀念文化的理解，所以這方面的工作并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝使員工產生紀律感和歸屬感，而個性各異的服飾則會激發(fā)員工創(chuàng)作欲。此外，企業(yè)的商標、標志物、廠房車間、工作環(huán)境、娛樂場所等物質因素，都與企業(yè)文化的其他要素一起，逐步在員工思想上發(fā)揮影響。由此，新的企業(yè)文化就漸漸在員工心中生根發(fā)芽了。

六、文化整合的方法
企業(yè)重組中文化整合的方法可遵循以下步驟進行：

1、歷史狀況研究。企業(yè)重組后，企業(yè)管理人員要深入調研原企業(yè)文化的特征、強弱及作用。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認識，開展新文化建設的工作才能有的放矢，落到實處。這種調研應當首先從企業(yè)表層的物質文化開始，然后逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化諸層次。對于具體的歷史文化狀況研究，應當深入到員工的具體生產、工作中去，這樣才能獲得寶貴的一手資料，從而避免主觀臆斷，也可從企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡中尋找答案。

2、確定企業(yè)發(fā)展的理想模式。企業(yè)管理人員應對整合后的企業(yè)文化狀況有一個初步的構想。而且這種企業(yè)文化應當符合社會時代大背景，還要與企業(yè)生產經營的宏觀、微觀環(huán)境相適應。具體可首先從企業(yè)價值觀入手，企業(yè)價值觀是一個企業(yè)基本觀念和信念的體系，它是評價企業(yè)的經營行為、提供的產品、企業(yè)員工的職責等的總的看法。為了便于在員工中推廣和宣傳，可以將企業(yè)價值觀用精練準確的語言表達出來，即企業(yè)精神。圍繞著企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，就可以確定未來企業(yè)的發(fā)展目標、企業(yè)制度、企業(yè)道德、企業(yè)文化禮儀諸要素。需要說明的是，整合后的企業(yè)文化是重組前文化的揚棄，因而確定未來企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，必然是基于對企業(yè)歷史文化狀況的科學認識和判斷。

3、立足實際、彌補差距。在確定了未來企業(yè)文化發(fā)展的方向后，下一步工作就是大力推行。具體實踐中可采取多種形式，如舉行各種文化儀式、制訂新的員工行為規(guī)范和規(guī)章制度、改變原有的組織結構、再造企業(yè)內部的工作流程和開展技術競賽等。在企業(yè)新文化的貫徹中，要注意領導帶頭、培養(yǎng)典型；要以人為本、發(fā)動群眾；應當使物質激勵與精神激勵相結合，這樣文化整合才會卓有成效。

七、企業(yè)重組必然帶來文化重組
企業(yè)重組是在競爭日益國際化的背景下實現(xiàn)企業(yè)做大、做優(yōu)、做強的必然選擇，也是世界各大企業(yè)經常性的做法。重組的目的在于實現(xiàn)優(yōu)勢互補，實現(xiàn)資本、結構、管理、技術、信息的共享和優(yōu)化，實現(xiàn)規(guī)?；偁帯５再Y產和調整產品結構為主要內容的重組只是使企業(yè)的骨骼強壯了，有了更好的實現(xiàn)平臺，但不能保證企業(yè)平穩(wěn)運作，保持持久不衰的生機和活力。幾乎所有的世界性大公司在重組中，都將文化重組和整合放在核心。實踐證明，企業(yè)的技術、資本、管理、人才等常規(guī)競爭要素都可以在市場得到，唯獨文化不能。資產的優(yōu)勢和效應只有在文化的作用下才能上升為企業(yè)的核心競爭力，通過文化重組和創(chuàng)新，企業(yè)能獲得和諧力和向上力，推動企業(yè)不斷向著更高的目標邁進，如戴爾、 GE、三星、海爾、小天鵝等。文化重組和整合之所以重要，是因缺少文化支撐，企業(yè)就會失去靈魂，如同人失去思想和品位。重組后即使經濟上算得清，資產再明白，如果沒有文化的整合，往往也是貌合神離，新企業(yè)內部的矛盾和沖突必然會出現(xiàn)，無法形成整體合力，終會消減資產和產品結構重組帶來的優(yōu)勢而導致重組失敗。文化雖是無形的，但卻是企業(yè)品質的體現(xiàn)，文化能帶動生產力，文化是企業(yè)競爭力的高體現(xiàn)，企業(yè)重組的優(yōu)勢只有靠無形文化的作用才得以實現(xiàn)。

八、文化重組的主要障礙 　
企業(yè)文化是企業(yè)員工無形的引路人，是被大家所認同的觀念和方式，它領員工的工作、生活和學習，并從企業(yè)生產經營管理、產品、企業(yè)形象和員工的行為舉止等一系列“細節(jié)”中反映出來。由于文化具有傳承性，企業(yè)重組后，推行新的企業(yè)文化是一項艱巨的過程。一項對100位高層管理人員和他們所參與的700個并購案例的調研結果顯示，企業(yè)重組大的障礙是來自“文化和人”。文化重組障礙主要來自以下三個方面：一是原企業(yè)文化與重組文化的沖突。由于原有企業(yè)已形成自己的文化，無論這種文化是否精致、準確、清晰，也已為原企業(yè)員工所接受和偏愛，并且依然指導著員工的思想觀念和行為。對于重組文化，員工一時難以適應，往往不能自覺認同。二是原企業(yè)所在地域、行業(yè)以及員工所屬民族的差異性，帶來風俗習慣、思維方式、價值觀念和工作方式的差異性，這是重組文化的一大難題。三是管理阻斷。文化重組是建立在產權清晰、管理規(guī)范、組織保證、戰(zhàn)略導向基礎之上更高的管理實踐，重組戰(zhàn)略、重組定位、業(yè)務整合、制度變革等直接影響到文化重組的程度和速度，即文化客觀障礙。

文化重組障礙心理和文化差異是影響文化重組的關鍵因素。文化震驚是指長期生活在一種文化習慣中的人，在接觸到另一種文化模式時所產生的思想上的不安與心理上的壓力。如果這些不安與壓力不能得到有效解決，員工的各種抵抗行為會不斷出現(xiàn)，直至企業(yè)重組失敗。文化差異反映了文化的調和性與相融性，如果重組企業(yè)不能實行有效的重組策略，選擇符合雙方的文化重組模式，必將帶來員工心理恐慌和混亂，導致文化重組失敗?！　?/p>

九、文化重組須處理好的幾個關系
企業(yè)重組過程中，是先進行文化導入然后資產跟進，還是先資產整合然后文化跟進，這沒有固定的模式，需要根據重組戰(zhàn)略和被重組企業(yè)的情況而定。但對被重組企業(yè)的文化現(xiàn)狀進行分析和評價，如價值標準、領導作風、管理決策、管理政策等問題進行對比分析，包括采用非正式的主觀方式詢問供應商和客戶對被重組企業(yè)的看法、收集外界對被重組企業(yè)的反映，測定被重組企業(yè)對文化變革的抵制程度等，是保證文化重組成功的重要前提。在推行文化重組的過程中，要著重處理好以下幾方面關系。

一是重組戰(zhàn)略與文化重組的關系。企業(yè)重組戰(zhàn)略指重組的目標及目標的實現(xiàn)途徑，包括確定重組目的、選擇重組對象等，重組目標直接影響文化整合模式的選擇。文化重組應是重組戰(zhàn)略中的一個重要方面，包括企業(yè)重組對重組文化的需求；選擇文化整合模式；如何對被重組文化進行分析和評價；有效防止和克服文化沖突和文化差異等。重組模式的選擇在重組戰(zhàn)略中須有清晰的回答，企業(yè)文化既可以是單一文化，也可以是多元文化，當重組為同業(yè)重組且重組方是多元化文化時，應選擇滲透式整合模式；當為同業(yè)重組且重組方是單一文化時，應選擇吸納式整合模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化；當重組為異業(yè)重組，容忍多元文化的重組可選擇分離式整合模式，而主張單一文化的并購企業(yè)則很可能導致文化消亡；如果重組企業(yè)從重組一開始就計劃將目標企業(yè)拆散出售，則無論在何種重組戰(zhàn)略下，都應選擇文化消亡式整合模式。

二是母文化和子文化的關系。一般說來，重組企業(yè)的文化是比較好的文化，是母文化范疇，被重組企業(yè)的文化屬于子文化。母文化具有優(yōu)勢，子文化有自己的特點，母文化應充分吸納子文化的長處，子文化要自覺把自己融合到母文化當中。當母文化和子文化發(fā)生沖突時，子文化須服從于母文化，這既是個體和整體關系，也是發(fā)揮重組企業(yè)整體優(yōu)勢，建立新核心競爭力的客觀要求。在對外功能上，母文化和子文化是一致的、個性的、獨特的，在內部則可表現(xiàn)為統(tǒng)一中的差異。

三是傳承和創(chuàng)新的關系。傳承性是文化的主要特征之一，這決定了文化變革是一個漸變的過程，也是一個穩(wěn)定發(fā)展的過程。在重組過程中，無論是采用何種重組模式，都須充分考慮文化的繼承性，不能讓企業(yè)在文化變革中迷失方向。同時，創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的根本，僵化的文化會導致競爭力下降。在市場瞬息萬變的情況下，企業(yè)不能滿足已取得成績，須建立創(chuàng)新機制和新文化策略，使一些不曾夢想過的品格在組織扎根。尤其在重組中建立協(xié)調各方文化且不斷創(chuàng)新的機制，是保證重組各方實現(xiàn)共贏和發(fā)展的重要基礎。

十、推進文化重組方法
重組企業(yè)要根據重組戰(zhàn)略、新文化重組策略以及對重組企業(yè)的分析評估，穩(wěn)步推進文化重組。一是采用自下而上與自上而下相結合的方法。國內知名企業(yè)重組的成功實踐證明，吸納和滲透，提高文化的容忍度，是解決企業(yè)文化差異性、減少抵抗、縮短整合期、快速形成協(xié)同競爭力的好辦法。企業(yè)經營理念和核心價值觀等須考慮被重組企業(yè)文化中的部分，通過上來下去、再上來再下去的方法，在對比分析中消除差異和落后部分進而達到統(tǒng)一，并體現(xiàn)在企業(yè)經營活動的各個方面。二是解決好被重組企業(yè)領導層對母文化的認同，這是新文化策略能否得到實施的關鍵。企業(yè)文化不僅是全體員工的激勵和約束，更重要是對領導層的激勵和約束，在形成共識的基礎上，企業(yè)領導層須倡導，大力推進，培育。不僅如此，領導集體還須帶頭實踐，從點滴做起，率先垂范，把企業(yè)文化具體化到經營管理的各個細節(jié)，讓發(fā)展戰(zhàn)略和文化追求相益得彰，在追求利潤、獲得發(fā)展中實現(xiàn)企業(yè)的社會價值，讓企業(yè)員工的職業(yè)生涯得到發(fā)展。三是提高貫徹母文化的自覺性。

有許多成功的做法值得借鑒：
1、在重組企業(yè)進行中層干部崗位交流，加深體會，形成共鳴，不斷創(chuàng)新。
2、讓員工參與文化整合，在碰撞過程中實現(xiàn)理念價值觀的統(tǒng)一和升華。
3、在廣泛宣傳的基礎上將企業(yè)文化與員工的日常工作結合起來，變強壓為引導和實踐。
4、開展團隊培訓，沖破原有企業(yè)文化的束縛，將新文化傳遞給每一個員工。
5、調整體制和治理結構，通過調整強化觀念和行為養(yǎng)成，促進文化整合。
6、移植重組企業(yè)人力資源管理的政策和計劃，包括工資、獎勵、晉升等激勵機制。
7、制定語言、崗位規(guī)范和交際方式，強化和鞏固新的文化。
8、顯化企業(yè)理念，把抽象的東西形象化，讓員工易于理解和接受。
9、文化創(chuàng)新，讓員工不斷產生新追求，把工作當成快樂的給予和享受。

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